Het besluit is genomen. Hoe nu verder?

Het besluit was helder.

Na jaren van betrokkenheid en ondersteuning werd het tijd voor een volgende stap: minder afhankelijk van externe hulp, meer eigen inkomsten en uiteindelijk meer zelfstandigheid.

Het ging om een ziekenhuis in het buitenland dat in belangrijke mate afhankelijk was van financiering uit Nederland. Die steun had in de loop der jaren veel mogelijk gemaakt: opbouw, uitbreiding en continuïteit van zorg. Tegelijkertijd groeide het besef dat die afhankelijkheid op de lange termijn niet houdbaar was.

Iedereen kon zich in die richting vinden. En dus werd er een plan gemaakt. Of beter gezegd: daar ben ik voor ingeschakeld.

Het maken van zo’n plan begint zelden met een leeg vel. Er is al veel aanwezig: jaren aan ervaring, een organisatie die draait, professionals die hun werk kennen en uitvoeren. Wat vaak ontbreekt, is samenhang. Inzicht in waar de kansen liggen, waar de beperkingen zitten en hoe onderdelen elkaar kunnen versterken.

Voor dit traject werkte ik nauw samen met de daar aanwezige Nederlandse hospital manager, een tropenarts met een scherp oog voor bedrijfsvoering. Die samenwerking was essentieel. Waar ik de bedrijfsmatige structuur aanbracht, bracht zij de kennis in van wat er medisch mogelijk en verantwoord was, en wat juist niet, in een context die wezenlijk anders is dan de Nederlandse. Juist die combinatie maakte het mogelijk om een plan te ontwikkelen dat niet alleen op papier klopte, maar ook aansloot bij de realiteit van het ziekenhuis.

We hebben het ziekenhuis daarbij niet als één geheel benaderd, maar op papier opgesplitst in onderdelen. Afdelingen, elk met hun eigen dynamiek, mogelijkheden en financiële perspectieven. Per onderdeel werd gekeken waar inkomsten gegenereerd konden worden en hoe die vergroot konden worden, en ook waar dat simpelweg niet realistisch was.

Sommige keuzes zijn dan niet ingewikkeld. Zorg voor moeder en kind moet kosteloos en toegankelijk blijven, ongeacht de financiële opbrengst. Dat is geen discussie. Maar het betekent wel dat andere onderdelen sterker moeten worden om die toegankelijkheid mogelijk te maken. Die onderlinge balans hebben we expliciet gemaakt.

Daarnaast is gekeken naar aanvullende inkomsten, buiten de zorg zelf. Niet als bijzaak, maar als bewuste strategie. Op basis van een marktonderzoek is daarnaast een commercieel project opgezet, gericht op het genereren van winst die ten goede zou komen aan het geheel.

Zo ontstond een plan dat richting gaf, maar ook concreet genoeg was om mee te werken.

Een plan is echter nooit het eindpunt. Het markeert het moment waarop iets begint te bewegen. De volgende stap vraagt om iets anders: continuïteit. Mensen die het plan niet alleen begrijpen, maar ook dragen en vertalen naar hun dagelijkse praktijk. Iemand die de financiële ontwikkeling structureel volgt, doorrekent en bijstuurt, en een zekere stabiliteit in de lokale omstandigheden. Juist daar zat in dit geval de uitdaging.

De samenstelling van het management veranderde, en daarmee verschoof ook de focus, weer terug naar een volledig zorggerichte focus, met minder aandacht voor de bedrijfsmatige kant. Tegelijkertijd ontbrak een vaste financiële rol om de ontwikkeling van inkomsten en kosten consequent te volgen. Daar kwamen ook nog externe factoren bij. Lokale politieke verhoudingen kwamen op scherp te staan en creëerden voor sommige van de betrokkenen een precaire situatie. Daardoor konden we niet doorpakken.

Een paar jaar verder. Het commerciële project dat destijds is opgezet, genereert inkomsten en heeft zijn waarde bewezen. Dat is niet vanzelf gegaan, maar het staat er.

Daarnaast is het lokale team blijven bewegen, zij het langs een minder strak uitgestippelde route. Nieuwe inkomstenbronnen, andere keuzes, meer creativiteit in het omgaan met beperkte middelen. Dat proces is en was zwaarder, minder voorspelbaar en waarschijnlijk ook minder efficiënt dan wanneer het oorspronkelijke plan volledig was doorgezet. Tegelijkertijd had het een effect dat zich moeilijk laat organiseren: eigenaarschap. Niet als onderdeel van een strategie, maar als gevolg van de situatie.

Zelfstandigheid laat zich niet volledig plannen. Je kunt de richting bepalen, de structuur aanbrengen en de randvoorwaarden zo goed mogelijk organiseren. Wanneer daarbij eigenaarschap ontstaat, loopt een plan wellicht wat anders, maar wordt het uiteindelijk alleen maar sterker.