Projectmanagement op een technische werkvloer

“Kunnen we het kort houden? Ik heb nog werk te doen.”

Er was inderdaad werk te doen. Als interimmanager was ik verantwoordelijk voor een technische werkplaats, met daaronder vijf leidinggevenden. Er werd geproduceerd, gepland, geschakeld. Containers moesten gevuld worden, orders afgerond, deadlines gehaald.

Een manager was hier niet eerder zo direct verbonden aan de werkplaats. Vergaderingen waren er tot dat moment dan ook niet echt geweest. En dus lag daar een logische eerste stap. Structuur aanbrengen. Kort overleg, afstemming tussen afdelingen, zicht op wat er speelt en wat er nodig is om gezamenlijk te leveren. Op papier klinkt dat eenvoudig, maar in de praktijk ligt het net anders.

Technische werkplaatsen hebben hun eigen logica. Mensen weten wat ze doen. Hebben hun manier van werken ontwikkeld. Vaak al jaren, met dezelfde collega’s, in een setting die zich heeft gevormd rond het werk zelf. Wat werkt, werkt. En wat niet nodig lijkt, wordt er ook niet bij gehaald. Een directe werkplaatsmanager was nieuw en vergaderingen al helemaal. Ja, vinden we dit allemaal nodig? Wat hebben ze op het kantoor nou weer verzonnen? De bereidheid om eens rustig te vergaderen was verre van vanzelfsprekend.

De eerste overleggen waren dan ook zoeken. Niet zozeer naar de inhoud, die was helder genoeg, maar naar de vorm. Hoe lang, hoe vaak, met wie, en vooral: waarom eigenlijk?

De eerste paar bijeenkomsten waren daarom vooral een kwestie van aanpassen.

Minder uitleg. Minder woorden. Sneller naar de kern. Niet beginnen met een uitgebreide toelichting, maar met de vraag: wat moet er deze week gebeuren om die container op tijd weg te krijgen? Geen lange rondes, maar korte afstemming. En vooral: op tijd weer terug naar het werk.

Daarnaast speelde nog iets anders. Vertrouwen ontstaat niet in een vergadering, maar op de werkvloer. Door mee te lopen, te kijken, vragen te stellen op het moment dat het werk gebeurt. Laten zien dat je je wilt verdiepen in waar men in de werkplaats mee bezig is, dat je begrijpt waar het over gaat, of in ieder geval een poging doet tot, en dat jij er bent om het werk makkelijker te maken, niet ingewikkelder. Dat je niet van “het kantoor” bent, maar vooral van de werkplaats. En dat maakt verschil.

Soms betekent dat ook dat je het gesprek verplaatst. Niet alles hoeft in het overleg. Integendeel. Regelmatig in de werkplaats staan en leidinggevenden op hun afdeling opzoeken, om de praktijk te voelen. Hoe het gaat en wat er speelt, wat niet altijd gezegd wordt in de vergadering. Maar ook dat je als teamleider sommige zaken nu eenmaal zo ziet en hoe de betreffende leidinggevende daarmee kan werken.

En langzaam verandert er dan iets. De vergaderingen blijven kort, maar krijgen wel een functie. Er wordt sneller afgestemd. Problemen komen eerder op tafel. Beslissingen worden duidelijker. En er is wederzijds respect en vertrouwen. Uiteindelijk ontstaat er iets wat moeilijk te organiseren is, maar wel herkenbaar wanneer het er is: je kunt met elkaar lezen en schrijven en als manager wordt je onderdeel van de werkvloer, ook al ben je toch ook wel een beetje van “het kantoor”.

Soms zit goed projectmanagement niet in betere plannen of uitgebreidere structuren, maar in het vermogen om aan te sluiten. Bij het tempo, de taal en de werkelijkheid van de plek waar het werk gebeurt. En soms begint dat met één zin. “Kunnen we het kort houden?”

En de wekelijkse vergaderingen? Die bleven, ook na mijn interimperiode.